张瑞敏：领导即将过时
如今，对企业再造的需求几乎已变得天经地义，几乎每家大公司都在经历“数字转型”。然而，在大多数组织中，变革往往流于空谈，不见实质性的改变。此时，海尔集团CEO张瑞敏正在将一家大型制造企业转变为一个创业平台，同时将他的员工变为自主管理的创业者……
减少企业层级、提高敏捷度和灵活性、与市场互联互通，这些是许多CEO常挂在嘴边的话题，几乎每家大公司都在经历“数字化转型”。然而，在大多数组织中，所谓变革往往流于空谈，而不见实质性的改变。
白色家电巨头海尔集团的CEO兼董事局主席张瑞敏做了大多数CEO做梦都不敢想的，他几乎彻底颠覆了一家全球化制造企业的管理结构，取消了1万多个中层管理岗位。
此外，他还引导组织转型为一个风险创业网络，这一网络由员工自主管理，员工薪酬则取决于他们的产品在市场上的成功程度。
转型后的海尔不再是一家传统的制造企业，更准确地说，它已成为一个平台，为那些专注于开发“智能家居”产品和服务的小微公司提供金融、支持与协调服务。
海尔将其管理模式称为“人单合一”，意思是在员工和用户之间建立联系。公司认为这是一种“双赢”模式，可以实现组织与最终用户之间的零距离，尽可能达到员工与客户共创的状态。
在张瑞敏领导海尔30余年的生涯中，这并不是他第一次领导组织创新，但绝对是最深入的一次。2017年春，张瑞敏来到美国华盛顿，接受了《MIT斯隆管理评论》主编保罗·米歇尔曼的采访，讲述海尔最新的再造项目。以下是经过编辑整理的访谈精华。
从许多方面来说，目前你正在推进的战略转型是史无前例的。首先，我想请问你为什么选择在这个时间转型?
我们认为现在正是转型的大好时机，这主要基于两点原因：一是互联网，二是物联网。
互联网让组织各部门之间及组织与客户之间真正实现了零距离沟通。这意味着传统的管理模式，比如说泰勒主义(Taylorism)和马克斯·韦伯(Max Weber)提出的科层制理论，已经不再适用。
然后是物联网，它代表着下一代的互联网。物联网概念尽管已历经十几年的发展，但仍未取得爆发式的进展——或者像我们常说的那样，仍未被引爆。我们基于互联网技术对公司结构进行这次根本性变革，是希望能够成为物联网的引领者。
在转型过程中，最令你意外的是什么?
最令我意外的有三件事。
第一件是，我们从一个传统的科层制组织转型为一个平台，有200多个创业团队在这个平台上运营着几千个小微。2005年这一战略转型理念刚刚提出时，这是根本无法想象的。我们现在的结构与那时完全不同。
第二件是，这些创业团队可以进入的市场多种多样。比如说，笔记本电脑团队实现创业转型后，在短短两三年的时间里，我们的游戏本就跃升至市场第一位。这个团队并没有向我请示批准，所有决策都是他们自己做出的。
但最令我意外的是，员工竟然接受了颠覆性的薪酬制度改革。先前，我们采用的是IBM的宽带薪酬模式，根据员工的职位和贡献来确定他们的薪酬。
而现在，员工的薪酬取决于他们为用户创造了多少价值。只有为用户创造了价值，他们才能拿到钱。如果没能创造出可观的价值，就没钱可拿。最后，如果他们完全无法创造价值，就只能走人了。
当我们将海尔看作一个创业平台时，我们许多人都会借鉴从成功创业者那里学到和看到的东西，比如说，他们所拥有的技能和特质，同那些在以指导为主的环境中取得成功的人截然不同。
我们并不要求员工一定要具备某些技能，也不会强制要求他们参加培训，或者指导他们如何创业。我认为，任何培训都无法在一夜之间把员工变成创业者。
如果有人能达到要求，也就是能够参与创立一个企业，那么他们就会在这个平台上获得成功，但如果做不到这一点，或许就只能离开。
同时，还有一些来自公司外部的物联网创业者加入我们的平台，因为他们相信能在这里获得其他平台无法提供的资源和支持。我们已经建立了一个网络化组织，把最能干的人吸引过来。我们常说，现在整个世界都是我们的人力资源部。
在这种转型中，有哪些方面是由中国的组织传统促成的?另一方面，这种传统有没有增加某些因素的挑战性?如果有，这些因素又是什么?
中国并没有成熟的企业模式。中国公司在经营中，基本上都是复制西方的管理模式。所以，打破原有模式对我们来说并不是很困难，因为它原本就不是中国自己的东西。
不过我倒是认为，中国的传统文化的确有助于这种转型。西方文化主要关注的是二元论和原子主义。在一家典型的西方公司中，每个部门的活动都是各自为战，然后再进一步被细分为多项具体任务。
在中国，我们一般会从全局角度来考虑问题。拿中医和西医的差别来说，西医往往关注人体的细胞层面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的问题。所以，西方人会进一步研究，看看有问题的究竟是胃的哪个部分。
而中医关注的不仅仅是你的胃。我们会思考胃和身体其他器官之间的联系，先将你的身体作为一个整体来研究，然后才会给出治疗方案。
所以，我们将这种传统的全局思维模式应用到我们的管理转型中。互联网和物联网要求企业从整体和系统化的角度去看问题，不再把一切都分割成许多小部分。
虽然你打造了一家目标是超越传统管理模式的长青企业，你对海尔的领导仍然体现出战略远见的价值。如果没有你的领导，你的组织将如何继续生存?我不禁会想，说不定你就是海尔的史蒂夫·乔布斯。
许多人都提出过这个问题，我也常常这样问自己。我在海尔工作了30多年，但就算我能一直干下去、一直领导这个组织，我也不能保证它今后一定会成功。我的任务不是培养一位接班人，而是培养许多愿意挑战自己、挑战现状的人。
这就是我们实行人单合一的原因。我们建立了众多小微和创业团队，目的就是分散我的权力。我们的团队不会听从我的命令和指示，因为我有可能是错的，所以他们要遵循的是市场和用户的需求。这就降低了每个小微的失败率和海尔作为一个整体的失败率。
现在，许多企业的管理模式是“授权”，但我们不是授权，我们是把所有的权力还给员工。
你刚才提到了乔布斯。有一本关于他的书，书名叫《活着就是为了改变世界》(To Live Is to Change the World)，我们的目标就是打造一家这样的组织——不断改变自我、改变世界。
你的回答暗示了海尔会一直在这条新路上走下去。如果真是这样，或许传统的领导模式就不再有必要了，可能你们连CEO或者董事长都不需要了。
我接触过那么多的外国人，只有你是真正了解我的。
