TCL李东生：反思与重生
中国改革开放后崛起的第一代企业家，许多已经功成身退，不过TCL集团董事长、CEO李东生至今丝毫没有倦意。37年，把惠州一家不知名的地方小企业打造为全球知名的消费电子集团，他感谢时代给了他机会。
TCL李东生：反思与重生
从收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机经历跨国并购阵痛，到创立华星光电打破国外电视面板垄断，再到在互联网转型中艰难突围……几十年来坚守实业，跨越风雨坎坷，带领TCL集团一次次蜕变，他坦言反思很重要。
7月3日，刚好61岁的李东生现身深圳华星光电总部，依然西装笔挺、神采奕奕、温文尔雅。他面带微笑地向第一财经记者表示，下一个十年，TCL要成为更具竞争力的全球化企业，而核心技术创新是其中关键。
把握机会及时改制
作为中国改革开放后首批大学毕业生，当年李东生在华南理工大学的班上三位同学创立了国内三大彩电品牌——李东生创立了TCL、黄宏生创立了创维、陈伟荣创立了康佳，可谓“时势造英雄”。
李东生回忆道，高考改变了他们的命运，1978年他上大学之前，已经下乡三年，读大学是“洗脚上田”。四年大学生活过去了，改革开放从农村到城市。当时，李东生在惠州参与TTK公司创立，那是一家内地与香港的合资公司，李东生是公司的第43名员工。短短四年内，年仅29岁的他，便升任为公司总经理。后来，TTK公司从磁带生产，转向生产电话机，名称也变为TCL。
他们那届大学毕业生，很多都成了企业负责人，除了创维、康佳的创始人，还有中集的麦伯良。李东生说，“我们感谢这个时代，这个时代是我们成功的基础。”当年，大学毕业生中很多成绩好的同学到国外去，20年后聚会，留在国内的同学中有事业成就的比例更大，去国外的当工程师、大学教授居多，成为企业家的很少。“我们经历了伟大的时代，国家改革开放40年，回想起来很感慨。”
40年间，中国发生了天翻地覆的变化。以惠州为例，原来只有10万人，全市只有几条商业街，现在已成为100万人口的城市。深圳更是从一片荒地起步，现已发展成为全球化、现代化的超大城市。
作为中国改革开放后成长起来的第一代企业家，许多人已经功成身退，但李东生是个例外。如今，李东生仍活跃在企业经营一线，敏锐把握机会、学习反思，使他和TCL在快速成长中，跨越一次次难关。
在与外资的合作中，李东生不断积累经营方法、管理经验。与同行相比，TCL及时完成改制，是其持续成长的重要原因，这也体现了李东生的大智慧。
他向第一财经回忆，TCL公司1981年初创，到80年代末完成原始资本积累。那时中国还是短缺经济，只要胆大、敢尝试，做什么都可以赚钱。TCL靠录音磁带，赚得第一桶金;后来做电话机，按键电视、无绳电视奠定了TCL品牌;接着抓住28英寸大屏CRT电视的机会，成为彩电业新星。随后，TCL进行改制。
TCL的改制方案，从1996年开始制订。李东生介绍，当时惠州市政府认为，国企改革是方向，并明确要求必须在现有法律法规的框架下推进。要达到条件，并不容易，如果拿到红股(分红的股份)，就可以马上得到一部分股权，按历史贡献折成红股。“我们否决了这个(红股)方案，要实实在在的股份，与大股东同等权利的股权。”
虽然当时政府没有投入一分钱，但是地方银行归地方政府管，TCL用贷款发展起来，也就是用了政府的资源。李东生说：“只要你存量资产不动，基本原则就没有问题。”当时，TCL的3亿多元净资产，全部归地方政府。一改制，地方政府账上的资产就多了3亿多。而且，增长10%以下收益归政府，增长10%以上收益也是政府得大头。所以，改制受益最多的是政府，资产增多、税收增多。
TCL“增量转股”的改制方案——每年国有净资产利润率达到10%以上，超出部分按一定比例向管理层奖励股权，在后来的审计中，都被认为没有问题。李东生回忆，当时他把50万元的财产抵押给政府，“我把身家性命给了政府，政府把经营权完全给我们”。有了授权经营，李东生就可以放开做，做很多经营决定时，不用向政府请示，定期汇报就可以了。
李东生认为，这个改制方案设计有超前性，合规合法也到位，改制奠定了TCL长期发展的基础。后来惠州市政府还为TCL引入东芝、飞利浦等战略投资者，2004年TCL集团整体上市。经过多次定向增发和股权激励，现在虽然惠州市政府在TCL中仍持有部分股权，但TCL已经变为“非公企业”。
“我们改制的时点好。”李东生表示，方案对公司业绩增长要求高，那时中国经济处于快速发展时期。改革做到多赢，TCL从年营收30多亿元、缴税1亿元，五年授权经营结束时，年营收达到150多亿元、缴税15亿~16亿元，税收实现十多倍增长。
回归技术
2001年中国加入WTO，向世界打开大门。中国企业从国内业务向全球业务转型，从来料加工到在海外建立自己的品牌。2004年TCL接连并购了汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，从中国企业向国际企业迈进。但是，这两起轰动全球的跨国并购，导致TCL连续两年巨亏，差点让TCL破产倒闭。
回想当年的惊心动魄，李东生早已波澜不惊。他冷静地反思道，TCL是“工贸技”，先有工厂，1983年便建了磁带车间，以市场需求切入。走到回归技术，是因为国际化遇到很大挑战，意识到一定要在技术创新方面赶上世界水平。
他说，当时TCL国际化并购失误，是对技术判断的失误。汤姆逊的CRT电视专利最多，但没想到彩电行业很快从CRT电视转向LCD(液晶)电视，这些技术很快就没用了，而新技术又没有掌握。技术转型、国际并购一起做，TCL为此遇到重重困难、挑战很大，付出了沉重的代价，差点儿没活过来，关键的一点是“我们技术积累不够”。
从那时起，TCL把更多资源投入技术创新，如今TCL历年专利申请量在国内同业品牌中排名第六。2009年，TCL元气初步恢复之后，李东生便下定决心，在深圳上马华星光电8.5代线，要打破中国液晶电视面板被国外垄断的瓶颈，向产业链上游核心技术进军。2014年，TCL集团的年收入首次突破千亿规模。
“我善于学习，不断学习，才能反思，这也是竞争的要求。”李东生平静地说，“我们赶上一个时代，我39岁便当上TCL集团总经理。平常很少听到别人的批评，如果你没有反思的习惯，你会不停地犯错误。因为很少人批评你，你要反思做过的事，哪些对、哪些不对。反思错误，你要在团队面前说，鼓励大家说出不同意见，不用看老板脸色。反思习惯也是慢慢培养的。”
李东生喜欢读曾国藩的书，反思习惯也有受其影响。他认为，中国文化缺乏批判精神，曾国藩是中国近代历史中的厉害人物，很有反思精神。
“反思有两个层次。”李东生表示，一种是每天、隔一段时间反思，不对的第二天就改，制度实行一两个月，想法也会有改变。更重要的是大战略调整，竞争力相对变化。TCL重要的文化基因是变革与创新，1996年李东生就提出企业变革创新的概念，认为从小企业向正规化企业转变，要建立新能力、新文化，梳理企业品牌、企业战略。
之后的变革，便是著名的“鹰的重生”。2006年，TCL在国际化并购中摔倒。李东生意识到，跨国兼并能力不足，根源在技术积累不足。但他至今仍不同意TCL“国际并购失败”的观点。“没跨国并购，就没有后来全球化的TCL，只是代价大、困难大，但我们活下来了，建立了全球化的能力。”
TCL最新一轮变革，在2016年四季度启动。李东生去年12月在TCL内部公开演讲，谈如何面对未来全球化的竞争。2014年~2016年TCL收入增长停滞，如何注入新的动力，从哪些方面下功夫?李东生说，TCL在2014年提出“智能+产品”、“互联网+服务”的“双+转型”战略，但缺乏落地的方法、手段。而且，“大企业病”越来越重，因此TCL需要不断刺激，以对外界有更敏感的反应。
“经过这轮变革，去年TCL的效益明显改善，今年会继续体现”。李东生说，如何让企业保持活力，让企业在大的经济环境变化、每一轮产业升级中都处于主动的地位，是变革的核心。
产业聚焦布局芯片
今年，全球贸易环境风云突变，国内家电市场也显疲态。李东生直言，下一步最重要的是技术创新能力，对一个工业企业来说，这是保持竞争力的基础。而企业的战略管理，一定要有全球视野，规划自己的未来，必须从全球角度来谋篇布局，当然需要国际化团队。
华星光电便是一个例子。2009年华星光电立项，开始毫无产业经验和技术。TCL首先搭建一个国际化团队，在中国台湾、韩国引进有产业经验的人才，同时在国内招聘工程师，从零起步。经过近十年发展，已跻身全球面板业前五强，打破了国外面板的垄断。去年国内电视面板的自给率已达80%。依托上游产业链优势，去年TCL的LCD彩电销量已位居全球第三。
如何拥抱新技术，李东生透露，去年TCL研发投入47亿元，有三大方向。首先，人工智能是发展方向，未来各种终端将是高度智能化，人工智能与互联网技术作为重要的专项技术。“人工智能技术方兴未艾，未来有无限想象空间，今年TCL计划在波兰建立基础数字研究所，东欧数学人才多，希望在人工智能最底层的计算能力突破，搭建支持各种人工智能的数学模型。在TCL美国、中国香港研发中心，人工智能是主要研发方向。今年9月，TCL将会发布全新概念的智能终端产品。”
其次是半导体显示领域，技术也不断发展与演进，未来将发生技术迭代升级。李东生透露，华星光电正在建设的T6(深圳第11代TFT-LCD和AMOLED线)、T4项目(武汉第6代AMOLED线)，都会应用新一代的柔性显示技术。TCL、华星光电牵头的广东聚华，聚焦下一步印刷显示和柔性显示技术的研发，已成为柔性显示技术的国家级技术创新中心，集生产工艺和材料的开发于一体。
第三是正在形成的智能制造、大数据业务。第一财经记者在参观华星光电8.5代线工厂时发现，生产车间内几乎看不到人，很多工艺都已是自动化生产。李东生表示，未来将导入更多智能化技术，进一步提高工厂效率，能够改善产品质量。大数据方面，腾讯去年投资了TCL旗下互联网电视运营子公司雷鸟，TCL还设立了负责移动智能终端运营的豪客。
在技术上做“加法”的同时，李东生在业务范围做“减法”。“如果企业业务张得太开，最终竞争力很难有优势，这是我们观念的改变。面对全球竞争，TCL的战略更加清晰，就是聚焦。去年初，我们重组、剥离了30多家企业。这令我们去年整体销售收入增长不大，但每个主业的竞争力在提高。”
做完这步减法，TCL的组织架构也调整为三个板块。一个是终端产品业务，面对消费者，以品牌牵引，希望每个产品做到全球或国内的行业领先。另一个是半导体显示和材料业务，深圳集中了三个工厂，两个工厂已投产，T6今年年底会投产，今年还将开建T7(第二条11代线)，大尺寸面板领域深圳华星光电将成为全球最大单一生产基地。华星光电在武汉有两个工厂，一个已建，一个在建，今后还将新建一个工厂，未来希望在中小尺寸面板领域也取得全球领先地位。
李东生透露，第三个板块是新兴业务，包括商用系统。“我们做终端产品的同时，希望扩大2B业务。TCL已新成立半导体芯片设计基金，投资的一个芯片公司已上市，另外投资的几个芯片设计公司未来也将上市。这些都是与我们的产品有关，我们将加大投入。我们还将投资人工智能创业公司，它与我们是协同关系，TCL作为战略投资者入股。”
今年以来，家电企业纷纷涉足芯片领域。李东生认为，芯片是大行业，一是晶圆，投资量级达几百亿元、千亿元，TCL不会投，因为没有那么多资源;二是芯片设计，像高通、MTK(联发科)、博通等都是芯片设计公司，它们都没有自己的晶圆厂，设计出芯片都是委托台积电等芯片制造厂生产，国内中芯国际、长江存储也在做。
他告诫说，“有人投资500亿做芯片，如果真做晶圆，500亿元不够。家电企业跳到陌生领域风险高，而且差距大。我们在晶圆上的差异比半导体显示领域更大，落后海外领先企业20~30年。”当然，芯片一定要做。从中美贸易看，没有芯片，包括芯片加工能力，还是会受制于人。所以，TCL坚持自己的方向，以轻资产、芯片设计切入，最近投资了商汤科技、寒武纪，也会用它们的芯片。
除了芯片，李东生还要操心全球化布局、通讯业务重振。“中国产品市场成长已到天花板，但海外发展中国家市场很大。全球化的产业布局，要深入每个主要的国家和地区。如，巴西、阿根廷等南美国家，关税壁垒高，要在当地建立供应链、研发能力，更深入了解当地文化。寻找当地企业建立合资公司，成功几率更大。面对贸易保护主义，在全球主要地区建立体系，才可更好规避风险。”
TCL手机业务去年明显萎缩。李东生表示，“智能产品中，移动终端是重要部分，所以尽管TCL通信业务遇到很大挑战，但我们不会放弃。以往TCL通信业务以海外市场为主，一直赚钱，反而国内业务不太赚钱。过去两三年，海外市场发生很大变化，我们没有适应。我们已重组手机业务，有信心恢复竞争力。”
谈及新老交替，李东生笑言，“如果哪一天成为企业瓶颈，我会自动退下来，因为企业是社会的，你不能成为企业的瓶颈。”
