中小企业转型应向隐形冠军学习
中国企业目前正处于后来居上的冲刺阶段，但我们必须清醒地认识到，中国企业与发达国家的优秀企业在管理水平上至少有30年的差距。
我们应当参照、借鉴、学习发达国家的两类标杆：对大中型企业来说，是20年前叱咤风云的跨国企业；对中小企业来说，是那些名不见经传的隐形冠军。
中国的中小企业千万不要把苹果、通用电气、微软、可口可乐、谷歌等闻名世界的顶级公司当作标杆来学习。这是因为所处的历史阶段不同，我们还不具备它们的条件。
错把“大”与“强”画等号
在过去10年中，很多中国企业都是一味地追求大，而不是追求强。它们错误地理解了“大与强”的辩证关系，把“世界500大”说成是“世界500强”，把“大”与“强”画等号。
结果，绝大多数大企业都陷入了大而不强的尴尬境地。不过，“吨位决定地位”这句话在中国确实是事实，只要一个企业做大了，就会有地位，就会有人关照，就会被媒体追捧。
任何事情都是各有利弊，大了容易得到政策优待，但也必须接受消费者的挑剔。一个企业在不够强的时候太张扬，就容易成为靶子，甚至成为别人下套的对象。
现在，全世界都知道中国人爱面子、喜欢排场、喜欢大。他们知道我们的企业最渴望什么，最想要什么，结果就投其所好：面子给足，票子赚足。就导致很多中国企业“死要面子活受罪”，买来一堆洋垃圾。话说回来，如果一个企业做好了“过把瘾就死”的准备，那就无可厚非了，这是浮躁的必然代价和归宿。
一个企业要想取得可持续发展，就必须在开始时低调、聚焦，直到有一天有实力了再亮剑。过早地暴露自己的意图、过早地膨胀并不是什么好事。
有实力才会有地位，那么实力具体通过什么来展现呢？我认为实力体现在三个权力的掌控上，即主动权、主导权和话语权。所谓主动权，就是在市场上能够引导消费，而不是一味地迎合消费；是制造流行，而不是跟风。所谓主导权，就是市场控制力，能参与游戏规则的制订，能抢占竞争的制高点。所谓话语权，就是定价权，中国企业目前最紧迫的任务就是摆脱低质低价的困扰，从价格导向转移到价值导向，逐步得到定价权，从而赢得世界的尊重。
隐形冠军的特性和理念
什么是隐形冠军？《隐形冠军》这本书的作者给出了简单而明确的定义：第一，市场份额很高，在某个细分市场上占据着数一数二的地位；第二，它们是中小企业，营业额在10亿美元以下，大多数企业的营业额都是10亿元左右；第三，它们是公众知名度很低的隐形企业，不为大众所知。我还想加上一条：普遍遵循优质优价的原则，利润率非常高。
除此之外，隐形冠军大多具有这样一些特点：首先，有绝活，经过常年的积累和专注，成为某个领域的专家或者大师，能够实现差异化生存，成为优、特、专的典范；其次，具有跨界学习的能力，善于借鉴其他行业的成功经验，再根据本行业特点进行优化；再次，知道贴近客户，经常走访客户；最后，经营灵活，知道如何去整合资源，而不是拥有资源。
看看中国的中小企业不难发现，基本上都不具备这些特征。它们普遍具备以下四个共同点：第一，绝大多数中小企业都是生产同质化产品，靠低价去竞争；第二，它们喜欢向同行学习，瞄准同行中的知名企业，而不是其他行业的优秀企业；第三，很多企业家和高层经理人喜欢在公司里坐镇指挥，很少跑市场、见客户，离客户越来越远；第四，一旦有条件，它们就喜欢购买很多资源，加大固定资产的投入，逐渐成为重型企业，失去灵活性。
中国的民营企业大多是家族企业，这种特征就决定了中小企业学习的对象是当今世界的隐形冠军。因为在欧洲、美国和日本，很多隐形冠军也是家族企业。
不过，不是所有行业的企业都适合成为隐形冠军。工业品领域是最适合走隐形冠军道路的，耐用消费品和服务业中有一部分还可以考虑，而快速消费品行业是不可能出隐形冠军的。因为快速消费品必须依靠炒作、宣传甚至忽悠才能赢得市场。
隐形冠军们通常追求的是滋润，这是一种境界。所谓滋润，主要表现为：一是工作生活两不误，不会一天到晚拼命工作而牺牲生活品质，知道享受生活；二是非常从容，竞争压力小，工作负担轻，有长远目标，不急于求成；三是产品有独到的价值，利润率高，赚钱多；四是把个人爱好与工作相结合，追求个人生活与工作目标的和谐统一，提倡的是人性化团队而不是狼性团队。
为保持自己在市场上的竞争优势，隐形冠军往往会遵循以下原则：1.无论何时，核心部件都是自己生产。在考虑是否外购时，不能仅考虑成本，更应当考虑这些部件对质量、技术和核心竞争力的影响。2.在外购设备时尽量避免购置整套设备，因为供应商可能会将同样的整套设备卖给竞争对手。最好是合作开发专有设备，具有排他性和专属性。3.掌握核心技术，而不是为了降低成本、加快进度或图省事而采用ODM。4.把竞争对手当作培养自身适应性的训练伙伴，竞争应当侧重于业绩表现方面的攀比，而不是展开价格战。5.寻找最挑剔的客户，追随这些客户走向世界，因为他们可以帮助企业改进产品和服务。6.将客户关系建立在经济和理性的基础之上，而非感情和友谊的基础之上，这样才会持久稳定。
